Interview: Wenn Manager Familienunternehmen retten

Herr Mach, Sie haben in der schwierigsten Phase des Modehauses Wöhrl, als es in der Insolvenz steckte, den Vorstandsvorsitz übernommen. Jetzt ist es mit Christian Greiner wieder in Familienhand. Was konnten Sie besser machen als ein Familienunternehmer?

Andreas E. Mach: Anders als sonst ist in einer wirklich großen Krise der Unternehmer selbst mit seinem starken Verantwortungsgefühl – gerade auch den oft langjährigen Mitarbeitern gegenüber – mit seinen tiefen Emotionen zu dem Unternehmen in der Regel nicht der Richtige. Weil er nicht so rational sehr schmerzhafte Entscheidungen treffen kann wie ein externer Manager.

Was mussten Sie bei Wöhrl durchsetzen?

Mach: Zum Beispiel die notwendige Schließung von unrentablen Standorten. Und ein Standort, den wir schließen mussten, war ausgerechnet das Haus in Roth, in dem der Großvater Rudolf Wöhrl nach dem Krieg das Unternehmen wieder aufgebaut hat. So einen Standort können Sie als geschäftsführender Gesellschafter nicht schließen, ohne dass ein Aufschrei durch die Familie gegangen wäre. Die zweite Frau von Rudolf Wöhrl lebt zum Glück noch und ist sehr fit. Das hätte sie nie zugelassen, wenn jemand aus der Familie dieses Haus geschlossen hätte.

Können Sie noch ein Beispiel nennen?

Mach: Auch der Umzug aus dem riesigen Verwaltungsgebäude wäre schwierig gewesen. Das Objekt wurde von der Familie einst erbaut und designt. Aus so einem Gebäude ziehen Sie nicht einfach aus, nur weil es viel zu groß ist und Sie Kosten sparen müssen. Da menschelt es. Da werden Sie als Familienunternehmer mit dem Respekt vor dem Gründer und Erbauer konfrontiert.

Es ist aber auch für Sie als externer Manager vermutlich nicht leicht...

Mach: Mit externen Managern muss man als Familienunternehmen umgehen lernen. Das ist nicht so einfach. Ich bin der Überzeugung, es muss stets darauf geachtet werden, in welcher Phase sich ein Familienunternehmen befindet: Am Anfang steht idealerweise eine hoch kreative, verantwortungsvolle Unternehmerpersönlichkeit. Ein Genie. Je älter ein Familienunternehmen aber wird, desto wichtiger ist es, dass Kapital und Management getrennt sind. Denn das Unternehmer-Gen kann leider nicht vererbt werden. Umso wichtiger ist es, dass ein funktionierendes hervorragendes Topmanagement installiert ist, das mit den Gesellschaftern gut zusammenarbeitet. Aber auch Gesellschafter sein will gelernt sein.

Wie wichtig ist es Ihrer Meinung nach, dass mit Christian Greiner nun wieder ein Familienmitglied das Sagen hat?

Mach: Das ist sehr wichtig. Weil sich ein Modehaus in Familienhand individueller entwickeln kann, als wenn Wöhrl etwa Tochtergesellschaft eines Konzerns geworden wäre. Mit Christian Greiner ist die Kontinuität der Familiengeschichte gesichert. Auch das 85. Jubiläum, das Wöhrl in diesem Jahr feiert, würde ein Konzern sicher nicht feiern.

Wöhrl sieht sich auf einem guten Weg. Dagegen hört man von C&A, einem Textilanbieter mit sehr langer Familientradition, dass er eventuell an Chinesen verkauft werden soll. Wie schlecht muss es einem Familienunternehmen gehen, dass es sich zu so einem Schritt entscheidet?

Mach: Nun, in der Textilbranche hat es in den vergangenen Jahren riesengroße Veränderungen gegeben. Die Zeiten, in denen man gutes Geld verdienen konnte, ohne große Handstände zu machen, sind längst vorbei. Der Wettbewerb ist riesig, das Verbraucherverhalten individuell, echte Zielgruppen gibt es nicht mehr. Dennoch bin ich überzeugt, dass der stationäre Handel eine gute Zukunft hat. Wenn er auf seinen Flächen gute Artikel, Auswahl, Beratung und Inspiration bietet. Das kann C&A sehr gut.

Worin liegt die Stärke deutscher Familienunternehmen?

Mach: Deutsche Familienunternehmen werden weltweit für ihre herausragenden Leistungen und ihre Langlebigkeit bewundert. Und einer der wichtigsten Gründe, warum sie so erfolgreich sind, ist: Sie beherrschen die Kunst, sich immer wieder neu zu erfinden. Dies kann auch einmal bedeuten, dass ich einen Bereich abstoße, um den Rest zu sanieren oder um genügend Mittel zu haben, um zu investieren. Wenn man mit dem Traditionsbegriff modern umgeht, und es darum geht, die Zukunft des Vermögens einer Familie zu sichern, dann ist die Entscheidung, den Kern des wirtschaftlichen Erfolges einem anderen für einen guten Preis zu verkaufen, eine richtige Entscheidung. Also ich würde die Entscheidung, wenn sie denn so kommen würde und C&A an die Chinesen verkauft werden sollte, als eine sehr mutige Entscheidung bezeichnen.

Nun ist es ja auch immer wieder zu beobachten, dass Gründer und erfolgreiche Familienunternehmer sich schwer- tun, loszulassen und den Betrieb in andere, in jüngere Hände zu geben.

Mach: Ja, das größte Thema in der Geschichte eines Familienunternehmens ist immer: Wie ist die Nachfolge geregelt?

Offenbar ist sie oft nicht geregelt.

Mach: Bei dieser Frage muss einem immer klar sein, dass wir es mit einem Gründer oder einem Familienunternehmer zu tun haben, der oft 20, 30 Jahre nicht selten 80 Stunden in der Woche sich um sein Unternehmen kümmert. Ein Familienunternehmen ist ein Familienmitglied. Es ist immer dabei, bei jedem Sonntagsessen, bei jedem Urlaub. Wenn man das gut macht und mit viel Empathie, was erfolgreiche Familienunternehmer tun, dann ist Loslassen eine ganz schwierige Sache, eine enorm emotionale Hürde. Mir hat einmal ein Familienunternehmer erzählt, sein Unternehmen ist sein Kind. Das Kind ist das Wichtigste, was ein Vater haben kann. Er könne doch sein Kind nicht im Stich lassen. Da mögen manche schmunzeln. Aber die Emotion, die mit diesem Schritt verbunden ist, hat dieser Familienunternehmer exakt getroffen.

Sie haben ja den Alphazirkel gegründet. Eine Plattform, in der sich Familienunternehmer international austauschen können. Was raten Sie, wenn Loslassen so gar nicht funktioniert?

Mach: Mit dem Thema Übergabe muss man sich rechtzeitig beschäftigen und verschiedene Optionen prüfen. Ich muss mich auf meine neue Rolle vorbereiten. Dafür sind die Diskussionen und der Austausch mit anderen Familienunternehmern von entscheidender Wichtigkeit. Denn dieses Thema lernt man ja nirgends. Da kann der Alphazirkel wirklich viel leisten. Früher habe ich immer gesagt: Wenn ein Familienunternehmer mit 70 Jahren seine Nachfolge nicht geregelt hat, dann wird das nichts mehr. Heute muss ich sagen: Wenn ein Familienunternehmer mit 60 seine Nachfolge nicht geregelt hat, wird er Probleme bekommen.

Welche Themen treiben die Familienunternehmer noch um?

Mach: Wie gesagt, die großen Fragen des Miteinanders von familieneigenen Gesellschaftern mit familienfremden Managern sind ein großes Thema. Wichtig sind auch alle Facetten der Finanzierung. Familienunternehmen haben sehr oft einen hohen Eigenfinanzierungsanteil. Das kann einen aber sehr beschränken. Andererseits haben es Familienunternehmer ungern, dass bei der Finanzierung jemand mitspricht – das macht ein fremder Kapitalgeber aber. Und auch die Frage, wie man so ein Hidden Champion, also ein unbekannter Weltmarktführer, wird und vor allem bleibt, wird diskutiert. Wir haben in der Region ja eine ganze Reihe davon. Daneben werden natürlich ordnungspolitische Themen wie etwa die Erbschaftssteuer für Unternehmensanteile diskutiert. Hier werden wir immer mehr zu einem Sprachrohr der Familienunternehmer in der Politik.

Was können Familienunternehmen besser als Konzerne?

Mach: Familienunternehmen sind darauf angelegt, über Generationen zu bestehen. Nicht der Quartalsgewinn ist das Entscheidende. Das Schöne an Familienunternehmen ist aber vor allem, dass sie meist starke Motoren von Innovationen sind. Dazu muss man nur einen Blick in die Geschichte werfen und sich ansehen, was die Gründer in der Nachkriegsgeneration alles erfunden haben. Auch heute sind es vor allem Familienunternehmer, Gründer, die technische Innovationen hervorbringen. Und gerade mit Blick auf die Internationalisierung sind Familienunternehmen, in denen ja kurze Entscheidungswege herrschen, schneller. Ein klarer Vorteil.