Analyse: Wenn Manager abheben, leiden die Unternehmen

Er wollte es allen zeigen, was er für ein toller Typ ist. Er wollte beweisen, dass von Deutschland aus eine automobile Welt-AG entsteht. So hatte Jürgen Schrempp – genauer gesagt Jürgen E. Schrempp, wie er sich nannte – vor 20 Jahren einen Kreis auf ihn eingeschworener Manager versammelt, um mit ihnen nach den Sternen zu greifen.

Daimler-Chrysler-Fusion entpuppte sich als Übernahme

Der damalige Chef des Daimler-Benz-Konzerns heckte unbemerkt eine Fusion mit dem US-Autobauer Chrysler aus. So wollte der heute 73-Jährige die Marke mit dem Stern dermaßen groß machen, dass sie keiner schlucken kann. Da gab der Zigarrenraucher und bekennende Macho Schrempp eine Fusion zwischen Daimler und dem US-Unternehmen Chrysler bekannt.

Der Deutsche verstand es anfangs, den verblüfften Beobachtern weiszumachen, dass es sich um einen „Merger of Equals“, einen Zusammenschluss unter Gleichen handele. Berauscht an sich selbst verkündete er, die Hochzeit sei im Himmel geschlossen worden. Der Trauzeuge der Braut, Robert „Bob“ Eaton, führte als bisheriger Chrysler-Chef zumindest auf dem Papier gemeinsam mit Schrempp die Geschicke der neuen DaimlerChrysler AG. Doch der auf Presseveranstaltungen meist milde lächelnde Amerikaner sollte schon 2000 aus dem Konzern ausscheiden. Schrempp konnte sich durchsetzen und war alleiniger Herrscher über seine Welt-AG, schließlich hatte sich Daimler kräftig beim japanischen Autobauer Mitsubishi und auch vernehmbar beim koreanischen Anbieter Hyundai eingekauft.

Bald traten massive Qualitäts- und damit auch wirtschaftliche Probleme bei Chrysler zutage. Ein in diesen Zeiten gern zitierter, aber anonym bleiben wollender Mercedes-Händler hatte mit Sachkunde, wie sich später herausstellen sollte, gefragt: „Was wollen die nur mit diesem amerikanischen Schrott?“ Schrempp, der angetreten war, den „Shareholder Value“ – den Börsenwert im Sinne der Aktionäre – zu steigern, entpuppte sich als „größter Kapitalvernichter aller Zeiten“, wie ihm Aktionärsvertreter attestierten. Der Manager wurde 2005 in Stuttgart vom Hof gejagt.

Unternehmensberater: Gut jede zweite Firmenfusion scheitert

Sein Nachfolger Dieter Zetsche musste die Welt-AG in harter, jahrelanger Arbeit rückabwickeln. Er leitete die Scheidung von Chrysler ein. Das ganze Desaster soll die Marke mit dem Stern rund 40 Milliarden Euro gekostet haben, wobei darin der Imageschaden noch nicht mal enthalten ist. Zum Zorn gerade von US-Aktionären hatte Schrempp von Anfang an wohl auch nur geflunkert, als er von einem „Merger of Equals“ sprach. Aus einem Artikel der Financial Times lässt sich folgern, dass der Deutsche auf eine Übernahme aus war.

Welche Lehren lassen sich aus der im irdischen Staub gelandeten, gescheiterten Ehe im Himmel ziehen? Davor war ja schon der Konkurrent BMW mit Karacho in Großbritannien gegen die Wand gelaufen. Die Übernahme des „englischen Patienten“ Rover misslang gründlich. Viele andere Fusions-Ehen gingen schief. So scheiterte die Allianz daran, mit dem Kauf der Dresdner Bank einen Allfinanz-Riesen zu basteln. Auch der ehrgeizige Zusammenschluss von AOL und Time Warner, eine Liaison aus neuen und alten Medien, sollte nicht funktionieren. Die Liste des Fusions-Versagens ließe sich lange fortsetzen.

Unternehmensberater glauben, dass etwa gut jede zweite Fusion scheitert. Der Experte Johannes Gerds betonte einmal: „Die Erfolgsaussichten sind schlechter als die Überlebenschancen beim russischen Roulette.“ Er arbeitet mit Professor Gerhard Schewe im Bereich „Post Merger Integration“ zusammen. Es geht um das schwierige Geschäft, nach einer Fusion zwei Firmen zu integrieren.

Warum Firmen-Fusionen so oft scheitern

Schewe wirkt nicht ganz so skeptisch wie Gerds. Unserer Redaktion sagte er: „Das Ergebnis des Großteils der Fusionen verläuft nur zufriedenstellend.“ Dies führt er nicht nur im Fall „DaimlerChrysler“ darauf zurück, dass sich die Beteiligten zu spät überlegen, wie sich die beiden Unternehmen sinnvoll integrieren lassen. Das sei eben der zentrale Fehler.

Oft scheitern Fusionen an weichen Faktoren: Die Kulturen, also die Menschen, passen nicht zusammen. Das war auch bei Daimler und Chrysler der Fall: Den Amerikanern erschienen die Deutschen spaßbefreit und zu technikverliebt. Umgekehrt konnten die Stuttgarter Ingenieure wenig mit der lockeren Chrysler-Mentalität anfangen.

Am Ende türmten sich Milliarden an Verlusten, und nicht Milliarden an Synergien, also den kühn versprochenen Einspareffekten auf. Chrysler steckt schon wieder in einer Fusionsbeziehung, jetzt mit Fiat. Als ob es all die Warnungen vor Firmen–Ehen nicht gäbe, tobt die Gerüchteküche, wer Fiat Chrysler schlucken könnte: General Motors, Ford, PSA oder VW? Wie war das mit dem russischen Roulette...