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Interview

11.03.2020

Opel-Chef Lohscheller: "Wir haben Opel gerettet"

Opel-Chef Michael Lohscheller ist zuversichtlich, was die Zukunft betrifft: „Das Unternehmen wird nachhaltig profitabel, elektrisch und global“, sagt er.
Bild: Arne Dedert, dpa

Exklusiv Michael Lohscheller leitet den Autobauer, der vom französischen PSA-Konzern übernommen wurde. Lohscheller schildert, wie er die Firma profitabel gemacht hat.

Herr Lohscheller, Sie sind ein Dauerläufer, der schon mehr als 100 Marathons absolviert hat. Was war Ihr letzter Marathon?

Lohscheller: Meinen letzten Marathon bin ich in Frankfurt gelaufen. In Frankfurt habe ich die Strecke in drei Stunden und 50 Minuten absolviert. Den nächsten Marathon will ich in Freiburg absolvieren. Zum Marathon bin ich nicht gleich gekommen. Früher habe ich sehr lange Fußball gespielt.

Mit einer Größe von zwei Metern standen Sie dann wohl im Tor.

Opel-Chef Lohscheller: "Wir haben Opel gerettet"

Lohscheller: Genau. Es war aber mein Vater, der mich vom Fußball zum Laufen gebracht hat. Da bin ich mal zehn Kilometer mit ihm mitgelaufen. Dann haben sich mein Vater und ich irgendwann ein Ziel gesetzt. Unser Traum war es, in New York einen Marathon zu absolvieren. Den Traum haben wir uns 1987 erfüllt. So nahm die Leidenschaft ihren Anfang.

Was fasziniert Sie so an der Quälerei?

Lohscheller: Ich bin von der Sportart einfach begeistert. Ich laufe sehr gerne. Früher war mal die Zeit für mich wichtig. Ich wollte unter drei Stunden laufen. Das ist mir fünf Mal gelungen. Durch das Laufen bleibe ich fit und fühle mich gut. Und es macht mir Spaß, in einer Stadt wie Frankfurt drei bis vier Stunden unterwegs zu sein. Man kommt dabei mit Menschen ins Gespräch. Natürlich muss man irgendwann auf die Zähne beißen. Wenn man aber im Ziel ist, denkt man sich: Das ist doch klasse. Ich habe es geschafft. Danach bin ich drei Tage superhappy.

Doch viele Läufer sind häufig verletzt.

Lohscheller: Die Kunst besteht darin, sich möglichst selten zu verletzen. Dazu muss man das Tempo seiner Leistungsfähigkeit anpassen und das Training richtig dosieren. Man muss das richtige Maß finden. Ich werde jedes Jahr auf der Marathonstrecke zwei, drei Minuten langsamer. Da denke ich mir jetzt mit 51 Jahren: Mensch, da warst Du auch schon mal schneller. Was aber viel wichtiger ist: Ich bin verletzungsfrei. Mir ist es nicht wichtig, ob ich 3 Stunden 45 Minuten oder 3 Stunden 50 Minuten brauche.

Opel-Vorstandschef Michael Lohscheller während einer Pressekonferenz in Rüsselsheim.
Bild: Arne Dedert, dpa (Archiv)

Als Manager wurden Sie zuletzt mit Preisen überhäuft, was für schlechtere Zeiten im Marathon entschädigen mag. Macht Sie das stolz?

Lohscheller: Ich sehe das so: Opel hat eine schwere Zeit mit 18 Verlustjahren hinter sich. Man wird wohl kaum ein Unternehmen in Deutschland finden, das eine vergleichbare Bilanz vorweisen kann. Viele hoch kompetente Teams mit sehr guten Leuten aus den USA und Europa haben versucht, das zu ändern. Doch es hat nicht geklappt. Nun haben wir Opel mit der französischen Konzernmutter PSA im Rücken endlich gedreht. Das macht uns glücklich. Opel ist wieder ein kerngesundes Unternehmen. Damit gebühren diese Auszeichnungen nicht nur mir, sondern in erster Linie der ganzen Mannschaft.

Opel hat den operativen Gewinn im vergangenen Jahr um rund 30 Prozent auf den Rekordwert von 1,1 Milliarden Euro gesteigert. Wie haben Sie Opel gedreht? Auch durch Stellen-Abbau?

Lohscheller: Nachdem sich die Berater in der Vergangenheit die Klinke bei uns in die Hand gegeben haben, hat PSA-Chef Carlos Tavares etwas sehr Gutes gemacht, in dem er uns 100 Tage Zeit gab, einen Plan zu entwickeln, um Opel zu drehen. Unsere Botschaft war: Die Opel-Mannschaft macht das selbst und niemand anderes. So haben wir im Team einen Plan entwickelt – namens „PACE!“. Mit „PACE!“ ist Opel nachhaltig profitabel geworden und ist auf einem guten Weg, elektrisch und global zu werden. Die Opel-Mannschaft hat also Opel gedreht. Früher haben uns Berater gesagt, ihr müsst dies machen, ihr müsst jenes machen, ihr müsst euch an dem einen oder anderen Wettbewerber messen. Das hat alles nicht funktioniert. Nun zahlt Opel zum ersten Mal seit 1997 den Beschäftigten auch wieder eine Prämie von 600 Euro. Da waren viele verblüfft.

Wie sah der Rettungsplan aus?

Lohscheller: Er war sehr einfach: Wir haben beschlossen, unprofitable Geschäfte aufzugeben und die Komplexität unserer Fahrzeuge zu verringern. Wir haben also etwa beschlossen, dass wir nicht weit über 20 verschiedene Lenkräder brauchen, es reichen auch acht oder neun. Unsere Kosten waren zum Teil deutlich zu hoch. Wir haben die Umsätze pro Fahrzeug in Deutschland im Schnitt um 1400 Euro deutlich verbessert. Und wir haben die Marke gestärkt. Dazu passt unser Markenbotschafter Jürgen Klopp prima. Der Liverpool-Trainer steht mit beiden Beinen auf dem Boden. All das zusammen hat dieses Mal funktioniert und die Motivation unserer Mannschaft deutlich gehoben. Natürlich haben wir auch die Kosten entsprechend angepasst – in engem Austausch mit unseren Sozialpartnern.

Jürgen Klopp macht Werbung für Opel.
Bild: Adam Davy, dpa

So arbeiten in Deutschland an den Standorten Rüsselsheim, Kaiserslautern und Eisenach nur noch weniger als 15 000 Beschäftigte für Opel. Vor drei Jahren waren es etwa 4000 mehr.

Lohscheller: Wir haben in Deutschland spürbar die Beschäftigung reduziert. Wir konnten nach 18 Jahren Verlusten nicht einfach so weitermachen, sonst wäre Opel irgendwann verschwunden. Ohne überheblich zu sein, kann ich sagen: Wir haben Opel in den vergangenen zweieinhalb Jahren gerettet. Das mussten wir mit weniger Mitarbeitern tun. Aber wir haben auch Wort gehalten und kein Werk geschlossen und keine betriebsbedingten Kündigungen vorgenommen. Stellen haben wir bisher über Vorruhestand oder Abfindungen abgebaut. Diese Regelungen waren für die Beschäftigten sehr attraktiv, wir haben hier viel Geld in die Hand genommen. Im Gegenzug haben wir zehntausende Arbeitsplätze gesichert – nicht nur bei Opel, sondern auch bei Lieferanten und im Handel. All diese Vereinbarungen haben wir in kurzer Zeit mit Betriebsräten und Gewerkschaft gestemmt. Und die Arbeitsplätze der verbliebenen Beschäftigten haben wir bis mindestens 2025 durch eine Vereinbarung gesichert.

Doch nach wie vor gibt es ein Programm, nach dem Beschäftigte freiwillig vorzeitig gehen können.

Lohscheller: Demnach können bis zu 2100 Mitarbeiter zusätzlich freiwillig etwa in den Vorruhestand gehen. Das Programm ist offen bis hin zum Jahrgang 1963. Sollte das Programm dann noch einmal geöffnet werden, für maximal weitere 2000 Beschäftigte, würde sich die Beschäftigungssicherung bis 2029 verlängern.

Wann ist Schluss mit dem Job-Abbau?

Lohscheller: Nach diesem Freiwilligenprogramm sind wir mit den großen Themen durch. Und wir investieren auch wieder kräftig, etwa in unsere Werke Rüsselsheim und Eisenach. In Kaiserslautern sollen 2000 neue Arbeitsplätze entstehen, wenn unsere Batteriezellenfabrik dort fertig ist. Dafür wollen wir mit unseren Partnern zwei Milliarden Euro in den Standort investieren.

Frankreichs Staatspräsident Macron spricht hier von einem französisch-deutschen Airbus der Batterie.

Lohscheller: Das ist eine treffende Beschreibung, denn es entsteht ja auch noch ein Batteriezellenwerk in Frankreich. Betrieben werden die beiden Werke von unserer Mutter PSA, Opel und dem französischen Batteriezellen-Experten Saft. Insgesamt sollen fünf Milliarden Euro investiert werden. Wir müssen in Europa Batteriezellen selbst herstellen und den Rückstand gegenüber den Asiaten aufholen. Was Airbus mit Flugzeugen geschafft hat, müssen wir mit Batteriezellen schaffen. Allein unsere „Gigafactory“ in Kaiserslautern kann in der ausgebauten Stufe jährlich Batteriezellen für 500 000 Elektro-Fahrzeuge liefern. Das kann nur ein europäischer Champion.

Die Industrie scheint hier weiter zu sein als die Infrastruktur für E-Autos.

Lohscheller: Wir müssen in Deutschland enorme Anstrengungen unternehmen, um auch ausreichend Ladesäulen zur Verfügung zu stellen. Wir wollen hunderttausende von Elektro-Autos verkaufen. Das muss jetzt schnell gehen mit dem Ausbau der Ladeinfrastruktur. In Rüsselsheim entstehen 1300 Ladepunkte. Für eine Stadt dieser Größe ist das ein Wort. Schon in Frankfurt sieht es viel schlechter aus. Das geht so nicht weiter. Da müssen alle mithelfen.

Opel hat nun ja mit dem französischen PSA-Konzern eine neue Mutter. Wie läuft denn die Zusammenarbeit mit den Franzosen?

Lohscheller: Am Anfang gab es Skepsis bei Opel. Viele sagten, es gab schon so viele Restrukturierungsprogramme bei Opel. Warum sollte das nun ausgerechnet mit den Franzosen klappen. Aber die Zusammenarbeit läuft sehr gut. Wir werden immer mehr ein internationaler Konzern.

Müssen Sie jetzt alle Französisch lernen?

Lohscheller: Nein. Ich sitze auch im vierköpfigen PSA-Vorstand. In allen Gremien sprechen wir immer Englisch. Mir hat noch niemand geraten, jetzt mal mit dem Französischen anzufangen. Wir wollen ja auch ein internationaler Konzern werden. Opel profitiert hier von seiner 88-jährigen gemeinsamen Geschichte mit seiner einstigen US-Mutter General Motors. Bei uns wird von jeher Englisch gesprochen. Es gibt wenige so internationale Unternehmen wie Opel. All das ist eine gute Basis, wenn einmal nach dem Zusammenschluss mit Fiat und Chrysler ein noch größerer Konzern entstehen sollte.

Opel gehört seit Sommer 2017 zu PSA.
Bild: Arne Dedert, dpa

Geht Opel in dem Konzern nicht unter, wenn nun auch noch Fiat und Chrysler hinzukommen?

Lohscheller: Im Gegenteil. Ich sehe das als große Chance. Denn die weitere Konsolidierung, also Konzentration der Autoindustrie, ist unvermeidlich. Es ist besser, diese Konsolidierung zu gestalten, als dass andere das für uns tun. Ein Konzern, der über achteinhalb Millionen Fahrzeuge pro Jahr produziert, ist viel besser aufgestellt als ein deutlich kleinerer. Die Skaleneffekte sind bei unseren milliardenschweren Investitionskosten enorm wichtig. Größe zahlt sich also aus. Wir als einzige deutsche Marke werden in dem Konzern mit deutscher Ingenieurkunst punkten können.

Passt das mit den Franzosen also besser als früher mit den Amerikanern?

Lohscheller: Paris ist uns näher, als es Detroit jemals war – nicht nur geografisch. Die kulturellen Unterschiede sind geringer. Wir haben gemeinsame Plattformen mit PSA. Und die Franzosen lassen uns mehr Freiheiten. Allein das Designteam in Rüsselsheim und mein Management sind für das Opel-Design verantwortlich. Da redet uns keiner rein. Nur wir können verstehen, für was die deutsche Marke Opel steht. Dafür kaufen wir gemeinsam Teile ein, was deutlich die Kosten senkt.

Opel darf auch stärker als unter GM-Herrschaft ins Ausland expandieren.

Lohscheller: Das ist ein großer Vorteil und eine Riesen-Chance. Wir gehen jetzt in neue Märkte, wie Japan, Russland oder Kolumbien. Auch in Nordafrika haben wir unser Geschäft deutlich ausgeweitet. Und wir schauen uns den größten Automarkt der Welt, China, an. Unser Ziel war immer elektrisch, profitabel und global zu werden. All das machen wir nun. Wir liefern. Und wir werden die von der EU auferlegten CO2-Ziele einhalten. Der Elektro-Corsa steht jetzt ab Ende März bei den Händlern. Der Grandland-X-Plug-in-Hybrid ist bereits seit Januar im Handel. Wir stellen heute schon die Elektromotoren zusammen mit einem Partner selbst her. Das geschieht künftig auch mit den Batteriezellen. Wir wollen die Elektromobilität über die gesamte Wertschöpfungskette aktiv gestalten. Bis 2024 ist unsere Flotte durchgehend elektrifiziert.

Das Opel-Kultcoupé Manta feiert dieses Jahr 50. Geburtstag. Wann kommt der elektrische Manta?

Lohscheller (lacht): Wir haben viele Ideen, wie wir die Marke wieder mit Emotionen aufladen können. Wir wollen Dinge, die Opel in der Vergangenheit sehr gut gemacht hat – und dazu gehört der Manta – in die Zukunft übersetzen. Diese Manta-Idee ist schon gut.

Mehr verraten Sie nicht.

Lohscheller: Nein, noch nicht. Ich bitte um noch etwas Geduld.

Geduld und gute Nerven sind heute wichtiger denn je. Wie reagiert Opel auf den Corona-Virus?

Lohscheller: Wir haben klare Vorkehrungen getroffen: So reisen unsere Mitarbeiter derzeit nicht nach Italien und China. Dann haben wir uns die Lieferketten angeschaut, sind also der Frage nachgegangen, ob wir bestimmte Teile nicht mehr bekommen. Das ist zum Glück noch nicht der Fall. Der Betrieb läuft bei uns derzeit normal weiter. Wir haben im Unternehmen auch keinen Corona-Fall.

Die Automesse IAA soll 2021 erstmals in München stattfinden. Sind solche Großveranstaltungen im digitalen Zeitalter noch berechtigt?

Lohscheller: Automessen haben nach wie vor eine Daseinsberechtigung. Diese Messen müssen aber anders gestaltet werden. Ich stelle mir etwa vor, dass Autohersteller bei solchen Messen anders als bislang bei der IAA auch Fahrzeuge verkaufen können. Auf der Automesse in Brüssel ist das heute schon möglich. Nach so einer Messe ist klar, was die Veranstaltung den Autobauern gebracht hat. Ich glaube nicht, dass wir in Zukunft so große Automessen wie heute erleben werden. Die alle zwei Jahre stattfindende IAA hat aber absolut eine Daseinsberechtigung, wenn wir dort mit den Menschen stärker als bisher in den Dialog treten können. Die IAA muss eine Mitmach-Messe der Mobilität werden, wo Besucher etwa auch Elektroautos testen können.

Ist München eine gute Wahl als IAA-Standort?

Lohscheller: Davon bin ich überzeugt. Die Stadt hat ein hervorragendes Konzept präsentiert und sich verdient durchgesetzt. Wir freuen uns auf München als neuen IAA-Standort.

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