Interview: Airbus-Chef Enders: Standorte in der Region werden weiter wachsen

Thomas „Tom“ Enders ist der erste Deutsche, der den europäischen Airbus-Konzern allein führt. Im Jahr 2007 übernahm er die Führung der damaligen Airbus-Division und seit 2012 verantwortet der 59-Jährige den Gesamtkonzern. Im April kommenden Jahres tritt der Manager mit dann 60 Jahren ab. Unserer Redaktion gab er ein Exklusiv-Interview zu seinem bevorstehenden Abschied. Das Gespräch fand am Airbus-Standort Ottobrunn bei München statt. Enders wirkt entspannt. Er zeigt ein Modell eines MiG-Kampfflugzeuges und einen Pilotenhelm, den er beim Mitflug in einem solchen Flieger russischer Herkunft getragen hat. Enders ist Major der Reserve. Er schwärmt vom Fallschirm-Springen. Demnächst wird der Helikopter-Pilot wieder einen Sprung aus dem Militär-Airbus A400M absolvieren.

Wer hat Sie eigentlich „Major Tom“ getauft?

Thomas Enders: Das war der frühere Verteidigungsminister Peter Struck. Ein Mann, vom Typ rau, aber herzlich und bei der Truppe sehr beliebt. Unser Verhältnis war anfänglich etwas schwierig, weil ihm jemand gesagt hatte, er solle sich Rüstungsmanager vom Leib halten. Aber dann wurde es sehr gut und vertrauensvoll.

Nervt Sie der Name „Major Tom“?

Enders: Überhaupt nicht. Passt doch - und ist ja fast schon ein Kosename.

Wie wäre es mit einem Flug von „Major Tom“ zum Mond nach Ihrer Airbus-Zeit? Sie sind ja ein wagemutiger Mann.

Enders: Ich verdiene ja gutes Geld, aber einen Flug zum Mond kann ich mir als Privatmann nicht leisten. Leider. Generell aber ist Raumfahrt wieder richtig in. Wir Europäer müssen allerdings aufpassen, nicht hoffnungslos gegenüber Amerikanern und Chinesen zurückzufallen. In den USA gibt es eine neue Generation von Raumfahrt-Pionieren wie Elon Musk, Jeff Bezos und anderen, die mit viel Staatsgeld, aber auch mit eigenen Finanzmitteln ins All drängen. Davon dürfen wir uns nicht abhängen lassen.

Springen Sie auch mit 60 noch mit dem Fallschirm ab?

Enders: Solange ich noch einigermaßen knackig bin und es mir Spaß macht, werde ich sicher weiter springen, ja. Fallschirmspringen ist hervorragend dazu geeignet, Alltagssorgen hinter sich beziehungsweise unter sich zu lassen, sich ganz zu konzentrieren auf überlebenswichtige Abläufe und ein wenig auch, um persönlichen Wagemut zu trainieren.

Zurück zu irdischen Gefilden: Wie sehr hat sie die Gewerkschaft IG Metall jüngst mit ihrer Kritik, gerade in Bayern könnten Arbeitsplätze bei Airbus wegfallen, ja nach Frankreich verlagert werden, provoziert?

Enders: Die IG Metall schürt hier in völlig unverantwortlicher Weise Ängste. Richtig ist vielmehr, dass sich über die Jahrzehnte hinweg die Zahl der Airbus-Arbeitsplätze deutlich erhöht hat, insbesondere in Bayern. Bei unserer Tochter Premium Aerotec in Augsburg ist die Zahl der Beschäftigten seit den 90er-Jahren von rund 1300 auf heute etwa 4000 angewachsen. In Donauwörth haben wir tausende Jobs geschaffen. Dort arbeiten jetzt 6500 Frauen und Männer. Auch in Manching bauen wir weiter Beschäftigung auf. Dort sind gut 4500 Menschen tätig. Trotz diverser Restrukturierungen haben wir die Zahl der Beschäftigten insgesamt ausgebaut. Kurzum: Die deutschen Standorte profitieren vom Wachstum und der zunehmenden Integration unseres europäischen Konzerns. Und das bleibt so.

Sind Sie stolz darauf, dass die Luftfahrtindustrie im Freistaat so stark gewachsen ist? Davon hat der frühere bayerische Ministerpräsident und Airbus-Verkäufer Franz Josef Strauß ja immer geträumt.

Enders (lacht): Ich sehe mich nicht in den Fußstapfen von Franz Josef Strauß. Aber natürlich können wir schon ein wenig stolz sein auf das, was wir erreicht haben - und zwar alle Mitarbeiter gemeinsam an unseren Standorten. Dass es insbesondere im Verteidigungsbereich wieder Licht am Ende des Tunnels gibt, freut mich gerade für unsere Beschäftigten in Bayern. Hier sahen die Perspektiven lange Zeit nicht gut aus. Doch allmählich geht es auch da wieder nach oben, selbst wenn die Kurve nicht steil ist. Zu dieser Entwicklung haben sicher Herr Putin und Herr Trump ihr Scherflein beigetragen. Hierzulande geht es aber weiß Gott nicht um Aufrüstung, wie manche in Medien und Politik wider besseres Wissens behaupten. Sondern es geht darum, unsere Streitkräfte endlich anständig auszurüsten, nach vielen Jahren der Vernachlässigung. Die Bilanz der Merkel-Jahre ist für die Bundeswehr leider eine sehr negative.

Nützt Präsident Trump der deutschen Verteidigungsindustrie?

Enders: Sagen wir mal so: Früher haben US-Präsidenten und amerikanische Verteidigungsminister das sehr geringe Niveau der deutschen Militärausgaben nur am Rande oder in ihren Abschiedsreden angesprochen. Donald Trump ist der erste US-Präsident, der gleich nach Amtsantritt gesagt hat: So geht es nicht weiter. Ich stimme hier ausnahmsweise mit Trump überein. Wir Deutsche profitieren seit vielen Jahrzehnten vom Schutzschirm der Amerikaner. Die USA sind weiter mit großem Abstand die Nation in der NATO, die am meisten für Verteidigung ausgibt. Sie haben im vergangenen Jahr über drei Prozent ihres Bruttoinlandsprodukts für Verteidigung aufgewendet, während es die Europäer im Schnitt auf 1,5 Prozent bringen. Deutschland als wirtschaftlich stärkstes Land in Europa trägt nur klägliche 1,2 Prozent bei. Zu Recht reden die Amerikaner daher von Trittbrettfahrerei und da helfen auch keine Visionen von einer europäischen Armee, um diesen Tatbestand zu beschönigen.

Deutschland und Frankreich überlegen, künftig gemeinsam ein Kampfflugzeug-System aus bemannten und unbemannten Fluggeräten zu bauen. Sie können sich vorstellen, dass auch die Briten mitmachen. Wird das durch den Brexit zunichte gemacht?

Enders: Die Briten verstehen viel vom militärischen Flugzeugbau. Wir haben mit ihnen sehr gut beim Eurofighter und Tornado zusammengearbeitet. Die Auffassung, man könne mit den Briten keine Kampfflugzeuge mehr bauen, wenn sie aus der EU aussteigen, ist kompletter Unfug. Im Gegenteil: Gerade wenn die Briten aus der EU aussteigen, sollten beide Seiten zumindest in der Außen- und Sicherheitspolitik und auch bei militärischen Projekten weiter eng zusammen arbeiten.

Welche Konsequenzen hätte der Brexit für Airbus?

Enders: Wir sehen den Brexit mit Sorge, er würde uns hart treffen. Vergessen Sie nicht: Wir sind auch ein britisches Unternehmen. Airbus ist das größte zivile Luftfahrtunternehmen in Großbritannien. Die Flügel aller Airbus-Flugzeuge werden in Großbritannien zusammengebaut - und da wir uns in einem Produktionshochlauf befinden, müssen wir unsere Lieferkette schützen. Unser Fokus liegt dementsprechend darauf, die Folgen für uns und unsere vielen britischen Zulieferer in einem beherrschbaren Rahmen zu halten. Das hat seinen Preis, kostet Geld und stärkt weiß Gott nicht unsere Wettbewerbsfähigkeit. Aber wir werden auch das am Ende schultern, da bin ich sicher.

Aber nun lockt ausgerechnet ein dicker Fisch in den USA. Dort hat Airbus zwar vor acht Jahren den Auftrag für Tankflugzeuge gegen den Platzhirsch Boeing verloren. Doch der US-Konzern kommt nicht so recht zu Potte, so dass der Unwille der US-Militärs wächst.

Enders: Wir loten derzeit mit unserem amerikanischen Partner Lockheed Martin aus, wie wir die U.S. Air Force mit unseren Tankflugzeugen unterstützen können. Die Air Force weiß natürlich, dass unsere Maschine das beste Tankflugzeug der Welt ist. Es ist für uns Europäer nach wie vor sehr schwer, auf dem amerikanischen Verteidigungsmarkt Fuß zu fassen. Doch mit starken Partnern und überlegenen Produkten ist das durchaus möglich. Das zeigt beispielsweise unser sehr erfolgreiches Helikopter-Programm mit der US-Army. Insofern ist der Einsatz auch bei den Tankflugzeugen aller Mühen wert.

Ist das nicht eine Sisyphusarbeit?

Enders: Es ist harte Arbeit, aber das Bohren dicker Bretter lohnt sich. Denn in der Regel nehmen die Amerikaner bei Aufträgen die zehnfache Stückzahl ab im Vergleich zu europäischen Kunden. Uns hilft, dass wir in den USA über eigene Produktionsstandorte verfügen. Vor Ort erfahren wir viel politische Unterstützung, ob von Republikanern oder Demokraten. Egal, welche Branche Sie sich anschauen, auf alle trifft zu: Man kann den Marktanteil in den USA ab einem bestimmten Punkt nur dann noch erhöhen, wenn man auch vor Ort produziert. Wir haben in den USA bereits Produktionsstätten für zivile Flugzeuge und für Hubschrauber. Und wir bauen jetzt in Florida eine Fertigungsstätte für Satelliten auf. Wenn es eine Sache gibt, die ich besonders konsequent vorangetrieben habe in all den Jahren meines Wirkens, dann war es die Internationalisierung unseres Unternehmens. Das ist zentral für die Wettbewerbsfähigkeit von Airbus. Da spielen die USA eine wichtige Rolle, aber auch andere Märkte wie China oder Asien allgemein.

In China könnte sich das Schicksal des Airbus-Großraumflugzeuges A380 entscheiden. Denn das Programm wird wohl eingestellt, wenn nicht bald ein Großauftrag kommt. Kaufen die Chinesen endlich den zweistöckigen Flieger?

Enders: Leider haben wir weltweit nicht so viele couragierte Kunden wie die Fluglinie Emirates, die bereits mehr als 100 unserer A380-Flugzeuge im Einsatz hat. Die A380 ist hervorragend und über alle Maßen beliebt bei den Fluggästen. Doch viele Airlines sind besorgt, dass sie eine Maschine mit mehr als 500 Sitzplätzen nicht über das ganze Jahr hinweg auslasten können. Wir haben uns in den letzten Jahren sehr bemüht, die Verkäufe der A380 wieder anzukurbeln. Zum jetzigen Zeitpunkt kann ich aber nicht sagen, ob uns das auch gelingen wird. Aber selbst ohne A380 ist Airbus heute mit einer breiten und modernen Produktpalette bestens für die Zukunft aufgestellt - vom 100-Sitzer A220 bis hin zum Langstrecken-Jet A350 mit mehr als 300 Sitzplätzen.

Mit der Übernahme der C-Series der kanadischen Firma Bombardier, also Flugzeugen für 100 bis 150 Passagiere, haben Sie einen Coup gelandet. War das Ihr größter Erfolg als Airbus-Chef?

Enders: Wir haben diese Chance beim Schopfe gepackt, als sie sich im vergangenen Jahr plötzlich auftat. Das war eine tolle Teamleistung von Airbus und darauf bin ich in der Tat stolz. Fairerweise muss man aber auch erwähnen, dass uns die Arroganz unseres großen US-Konkurrenten gegenüber den Kanadiern geholfen hat. Was nun meine größten Erfolge anbetrifft, in meiner eigenen Einschätzung, so lässt sich das mit ein paar Stichworten kurz beschreiben: Entstaatlichung, Internationalisierung, Integration, Digitalisierung, gepaart mit einer guten Produktstrategie - da haben wir bei Airbus im vergangenen Jahrzehnt einiges erreicht.

Doch Ihre berufliche Karriere war auch von Niederlagen gekennzeichnet. Sie scheiterten mit dem Versuch eines Zusammenschlusses von Airbus und dem britischen Unternehmen BAE Systems. Tut das immer noch weh? Kanzlerin Merkel soll hier ja böse dazwischen gegrätscht sein.

Enders: Das war für mich persönlich sicher die größte Niederlage in meinen 18 Jahren im Vorstand von Airbus. Der Deal hätte unser Verteidigungsgeschäft erheblich gestärkt, auch in Deutschland. Die Bundesregierung wollte dies aber partout nicht so sehen, ihr ging es offensichtlich mehr um kurzfristige und politische Erwägungen. Es war in der Tat die Bundesregierung mit Frau Merkel an der Spitze, die den Zusammenschluss verhindert hat. Die Ironie der Geschichte aber war: Die Fusion war zwar gescheitert, doch es gelang uns, den Staatseinfluss Frankreichs und Deutschlands auf Airbus zurückzudrängen und zu verhindern, dass aus dem Konzern ein deutsch-französisches Staats-Joint-Venture wurde - und zwar mit genau der neuen Unternehmensverfassung, die für den Zusammenschluss mit BAE Systems konzipiert worden war. Übrigens: Ein junger französischer Regierungsberater namens Emmanuel Macron war uns dabei sehr behilflich.

Bereut Frau Merkel inzwischen Ihre damalige Haltung, was eine Fusion mit den Briten betrifft?

Enders: Das müssen Sie die Bundeskanzlerin schon selbst fragen.

Da wir gerade bei Niederlagen sind: Das militärische Transportflugzeug A400M wurde wegen massiver technischer Probleme zum Pannenflieger. Würden Sie sich heute noch einmal auf so einen Auftrag europäischer Staaten einlassen?

Enders: Nein, nicht unter vergleichbaren Bedingungen. Wir haben mit vielen multilateralen Projekten in den letzten zwanzig Jahren finanziell sehr schmerzhafte Erfahrungen gemacht und daraus gelernt. Vor allem dürfen wir uns nicht auf Projekte einlassen, wenn von vorneherein eigentlich klar ist, dass es sich hier um eine „Mission Impossible“ handelt. Die Industrie kann nicht die kompletten Risiken bei ehrgeizigen Hochtechnologieprojekten schultern. Es muss hier eine faire Risikoteilung geben, die der Industrie auch die Möglichkeit gibt, angemessene Profitmargen zu erzielen. US-Firmen würden die Auftragsbedingungen, die wir beim A400M-Programm beispielsweise akzeptiert haben, nie und nimmer annehmen.

Welche Fehler hat Airbus Ihrer Ansicht nach konkret gemacht?

Enders: Da gibt es einige. Aber der größte Fehler war sicher, dass wir uns von politischen Entscheidungsträgern 2003 ein europäisches Triebwerk für den A400M aufzwingen haben lassen. Denn das Triebwerk haben Firmen aus vier Nationen entwickelt, die so noch nie zusammengearbeitet hatten. So nahmen die Triebwerksprobleme ihren Anfang. Das war ein schwieriger, sehr kostspieliger Lernprozess. Aber mittlerweile ist vieles besser geworden, der Flieger ist jetzt militärisch einsatzbereit. Wir haben bereits mehr als 70 A400M an Kunden ausgeliefert und die Maschinen haben sich die ersten Sporen im Einsatz verdient. Die Piloten sind begeistert von den Leistungsparametern des Flugzeugs. Die A400M bildet zunehmend das Rückgrat des europäischen militärischen Lufttransports.

Können Sie Niederlagen gut wegstecken?

Enders: Natürlich ärgere ich mich über Niederlagen. Aber dann muss man sich irgendwann schütteln und neue Ziele setzen. Ich kann bestimmt nicht klagen. Ich hatte in meinem Berufsleben weiß Gott viel Fortune. Die Niederlagen halten sich in Grenzen.

Airbus kämpft aber auch mit hausgemachten Problemen und steckt mitten in der Aufarbeitung einer Korruptionsaffäre. Die Quellen des Übels sollen in Frankreich liegen. Wie ist der Sachstand?

Enders: Die Ermittlungen der Behörden dauern an und über den Ausgang kann und möchte ich nicht spekulieren. Wir kooperieren mit den Behörden und unterstützen, wo wir können. Natürlich hätte ich die gesamte Thematik gerne noch in meiner Zeit als Vorstandschef aufgearbeitet, aber das wird wohl leider nicht gelingen. Wir nutzen die Zeit aber, um unser Compliance-System, wo immer möglich, weiter zu verbessern und unsere Mitarbeiter zu schulen.

Sie haben auch den früheren Bundefinanzminister Theo Waigel als Berater für die Einhaltung von Rechtsstandards bei Airbus engagiert. Er hat hier schon Siemens gute Dienste geleistet.

Enders: Ich bin sehr dankbar, dass Theo Waigel uns zusammen mit zwei anderen herausragenden Persönlichkeiten - Noëlle Lenoir und Lord Gold - unterstützt. Diese Trias führt keine Untersuchungen durch, sondern berät uns dahingehend, wie wir unser Compliance-System auf den neusten, besten Stand bringen können. Die Vorschläge, die wir hier von allen drei erhalten, sind sehr wertvoll - nicht nur für mich als Vorstandschef, sondern auch für den Verwaltungsrat von Airbus.

Scheiden Sie 2019 schweren Herzes aus?

Enders: Nein. Ich hatte das Privileg, fast 14 Jahre an der Spitze von EADS und Airbus wirken zu können und dafür bin ich sehr dankbar. Aber natürlich ist Airbus im Laufe der Jahre ein Stück Familie geworden. Die vielen engagierten Kollegen und Mitarbeiter sind mir schon sehr ans Herz gewachsen. Auch die inspirierende Internationalität der Firma werde ich sicher vermissen.

Was hat Sie geprägt in Ihrem Leben?

Enders: Sicher mein Elternhaus. Ich bin in einfachen Verhältnissen aufgewachsen. Mein Vater hatte eine Schäferei. Ich war das älteste von vier Kindern und musste kräftig mit anpacken. Das hat mir nicht geschadet. Mein Elternhaus war zudem christlich geprägt. Mir wurden Werte wie Fairness, Geradlinigkeit, Gemeinsinn, Fleiß und Disziplin mitgegeben. Das hat mir sehr geholfen und war eine gute Basis für mein Berufsleben. Meine Großmutter hat mich wahrscheinlich mehr erzogen als meine Mutter, da sie immer stark im Betrieb eingebunden war. Meine Großmutter, die beide Weltkriege erlebt hatte, war noch vom alten Schlag. Da hieß es „beten und arbeiten“. Und der Teller musste leer gegessen werden.

Was haben Sie bei der Bundeswehr gelernt?

Enders: Dort habe ich schon als Teenager gelernt, wie man Menschen führt. Wo kann man das als junger Mensch früher lernen als bei der Bundeswehr? Ich glaube, dass eine gute Offiziersausbildung einem später im Managementleben sehr hilft, auch wenn das für viele heute antiquiert klingen mag.

Was kommt für Sie nach Airbus?

Enders: Das lasse ich in aller Ruhe auf mich zukommen. So viel kann ich Ihnen aber verraten: In der Luft und Raumfahrtindustrie werden Sie mich nicht mehr antreffen. 28 Jahre sind genug. Ich freue mich auch darauf, mehr Freizeit und mehr Zeit für meine Familie zu haben.

Wie sieht das Fliegen der Zukunft aus?

Fliegen muss noch effizienter und vor allem noch umweltfreundlicher werden. Wir arbeiten mit Hochdruck daran, zusammen mit Partnern wie Siemens und Rolls Royce. Wir investieren hier auch in großem Umfang. Außerdem bin ich überzeugt: Das Zeitalter der zunehmend autonomen Flugzeuge und Flugtaxis ist angebrochen. Das Fliegen ohne menschlichen Pilot wird in Schritten erfolgen, und nicht quasi über Nacht. Wenn wir unseren Kunden, den Zulassungsbehörden und den Passagieren in nicht allzu ferner Zukunft zeigen können, dass autonome, in Zukunft also auch auf künstlicher Intelligenz basierte Piloten, auf hunderttausende Stunden Flugerfahrung zurückgreifen können, wird das Vertrauen in diese autonom fliegenden Flugzeuge wachsen. Im militärischen Bereich wird das autonome Fliegen schon früher Einzug halten. Dieser Prozess ist ja schon in vollem Gange. Kurz gesagt: Wir befinden uns mitten in der dritten Luft- und Raumfahrtrevolution, angetrieben durch Digitalisierung: Big Data und künftig auch Künstliche Intelligenz. Daten-Spezialisten werden für Unternehmen wie Airbus ebenso so wichtig wie Aero-Dynamiker. Wo immer ich derzeit zu jungen Menschen spreche, sage ich ihnen: Es könnte keine bessere Zeit als jetzt geben, um in die Luft- und Raumfahrtindustrie einzusteigen und dort an spannenden Innovationen zu arbeiten, ob in Start-ups, oder in etablierten Unternehmen wie Airbus.