Herr Ros, am 20. Mai sind Sie seit zwei Jahren Personalvorstand sowie Arbeitsdirektor von Audi und damit für rund 88.000 Beschäftigte verantwortlich. Fühlen Sie sich als Spanier bei
Xavier Ros: Ich fühle mich sehr wohl und habe mich in Ingolstadt mit meiner Familie gut eingelebt. Die Lebensqualität hier ist groß, auch wenn das Wetter in meiner Heimat Spanien angenehmer ist. Aber dahin fahren wir dann in den Urlaub. Und außerdem bin ich ja auch kein Audi-Neuling.
Eher sind Sie ein später Audi-Rückkehrer.
Ros (lacht): Ja, am Anfang meiner beruflichen Karriere habe ich schon fünf Jahre in Ingolstadt bei Audi verbracht. Ich stieg 1994 in der Produktionslogistik ein und habe drei Jahre später als Projektmanager für die A8-Baureihe gearbeitet. Ich habe also keine Schornsteinkarriere im Personalwesen hinter mir, sondern bin als Maschinenbauingenieur im Grunde ein Quereinsteiger. Auch wenn ich jetzt schon fast 20 Jahre im Personalbereich arbeite.
Auf einen Personalchef kommt reichlich Arbeit zu. Audi will schließlich immer mehr Elektroauto-Modelle präsentieren. Was bedeutet das für die betroffenen Mitarbeiter?
Ros: Auf den neuen Audi Q6 e-tron folgen in den nächsten zwei Jahren viele neue Modelle. Alles in allem planen wir allein 2024 und 2025 mehr als 20 neue Modelle. Das hat auch Auswirkungen auf die Personalentwicklung. Allein für unseren Audi Q6 e-tron, der hier in Ingolstadt gebaut wird, haben wir rund 8300 Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeitende aus Produktion, Technischer Entwicklung und Vertrieb durchgeführt. Dazu kommen rund 2000 Mitarbeitende in unserem ungarischen Motorenwerk in Györ, die sich seit 2022 fortgebildet haben.
Wie läuft diese Umschulung konkret ab?
Ros: Wir unterscheiden bei Audi zwischen verschiedenen Arten von Qualifizierungen: Das sogenannte Upskilling ist die erste Form. Der Begriff geht auf das englische Wort „skill“, auf Deutsch „Fähigkeit“ zurück. Hier verändert sich die Aufgabe mit der Zeit. Nehmen wir als Beispiel den Bereich des Einkaufs: Die Beschäftigten dort wissen, wie man mit Lieferanten verhandelt. Doch sie müssen ihre Fähigkeiten im Zuge des Wandels zur E-Mobilität ausbauen: Denn sie kaufen nun auch Software für digitalisierte E-Autos ein. Dafür müssen die Einkäuferinnen und Einkäufer künftig weniger Hardware, also Motorteile wie in der Verbrenner-Welt, beschaffen. So qualifizieren sich diese Beschäftigten für die neuen Herausforderungen, weil sich ihre Aufgaben deutlich verändern.
Damit kommen Mitarbeiter noch klar. Doch viele Aufgaben fallen durch den Umstieg auf die E-Mobilität weg. So werden weniger Experten für Diesel- und Benzinmotoren gebraucht.
Ros: Da sprechen wir dann von „Reskilling“. Hier verändert sich die Aufgabe nicht, sie verschwindet schlicht. Für Elektroautos brauchen wir zum Beispiel keine Getriebe mehr.
Das ist hart für die betroffenen Beschäftigten.
Ros: Das ist eine große Umstellung, aber wir lassen die Betroffenen nicht allein und suchen für sie neue Arbeitsfelder. Wir machen das gemeinsam. Und das klappt gut, denn diese Beschäftigten bringen schon viele wichtige Voraussetzungen mit. Ein Beispiel: Ingenieure, die Getriebe entwickelt haben, sind auch in der Lage, Batterie-Technologien zu entwerfen. Dazu müssen sie sich aber frühzeitig weiterbilden. 2023 hatten wir in Deutschland 1650 Teilnahmen im Reskilling-Bereich, 8600 Teilnahmen haben wir im vergangenen Jahr im Bereich Upskilling verzeichnet. Allein in den vergangenen zwei Jahren haben wir über 250 Millionen Euro in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden investiert.
Nach einer Untersuchung des Marktforschungsunternehmens Statista liegt Audi in Deutschland unter den beliebtesten Arbeitgebern im vorderen Bereich auf Platz sieben. Spürt das Unternehmen dennoch die Folgen des Fachkräftemangels?
Ros: Hier muss man differenzieren: Bei den klassischen Berufen, ob im Ingenieurwesen, im Marketing oder im Finanzwesen, sind wir sehr gut aufgestellt. Was die IT- und Software-Spezialisten betrifft, spüren auch wir den Fachkräftemangel.
Woran liegt das?
Ros: Wir konkurrieren nicht nur mit anderen Autoherstellern um Software-Experten, sondern vor allem auch mit den vielen Unternehmen anderer Branchen. Wenn wir solche Spezialisten für uns gewinnen wollen, können wir sie nicht nur mit einem attraktiven Entgelt davon überzeugen, zu uns zu kommen. Diesen Menschen liegt viel daran, in Unternehmen zu arbeiten, die in flachen Hierarchien organisiert sind und flexibles Arbeiten ermöglichen. Da setzen wir an.
Trotzdem haben sie Probleme, ausreichend Spezialisten zu finden.
Ros: Deswegen werben wir um solche Spezialisten beispielsweise nicht mehr so sehr auf klassischen Auto-, sondern zunehmend auf IT-Messen. Audi hat im vergangenen Jahr rund 400 Software-Expertinnen und -Experten eingestellt.
Sie haben aber auch Stellen abgebaut. Es war von rund 9500 Arbeitsplätzen die Rede, die etwa über Altersteilzeit und Vorruhestand gestrichen wurden. Sind diese Stellen inzwischen komplett weggefallen?
Ros: Der sozialverträgliche Abbau der 9500 Stellen ist inzwischen weitgehend abgeschlossen.
Werden jetzt wieder zusätzliche Stellen geschaffen?
Ros: In diesem Jahr wollen wir den Personalstand weitgehend stabilisieren.
Zu Hochzeiten haben mal knapp 45.000 Frauen und Männer in Ingolstadt für Audi gearbeitet. Wie groß ist die Gefahr, dass die Zahl der Beschäftigten in Ingolstadt unter 40.000 und in Neckarsulm unter 15.000 fällt?
Ros: Fest steht: Um unsere Anläufe in den kommenden zwei Jahren zu stemmen, brauchen wir ausreichend Personal. Das zeigt sich an der in Ingolstadt neu aufgebauten Batteriefertigung, in der rund 300 Menschen arbeiten werden. Viele von diesen Menschen haben sich weiterqualifiziert, um Batterien montieren zu können.
Werden denn Arbeitsplätze, die frei werden, wieder besetzt?
Ros: Das kommt ganz darauf an, um welche Stelle es sich handelt. Was die Besetzung offener Stellen betrifft, gilt bei uns der Grundsatz: intern vor extern.
Wie sieht das konkret aus?
Ros: Bevor wir eine Stelle extern ausschreiben, prüfen wir, welche Kompetenzen wir bereits bei unseren Mitarbeitenden im Unternehmen haben oder welche wir mit geeigneten Qualifizierungen intern aufbauen können. So haben wir bereits Beschäftigte aus der Fertigung für die IT qualifiziert. Das war ein sehr erfolgreiches Pilotprojekt, bei dem es uns darum ging, Menschen zu motivieren, die privat Interesse an IT haben.
Schaffen die früheren Montagearbeiter diesen großen Schritt?
Ros: Die Lernmethoden dieses Projekts sind auf individuelle Betreuung ausgerichtet. Daher liegt die Teilnehmeranzahl pro „Jahrgang“ in der Regel bei etwa 20 Personen. Alle Teilnehmenden seit 2021 haben die Qualifizierung erfolgreich abgeschlossen und sind in einen neuen Bereich gewechselt.
In Ingolstadt hört man, Audi-Chef Gernot Döllner habe den innigen Wunsch, dass wieder mehr Beschäftigte in die Büros zurückkommen.
Ros: Natürlich ist es in Phasen, in denen wie jetzt viele neue Modelle anlaufen, sehr wichtig, dass wir vor Ort zusammenarbeiten. Es ist logisch, dass wir unsere Fahrzeuge nicht im Homeoffice entwickeln und auf die Straße bringen. Dem widerspricht aber nicht, dass wir eine gute Balance aus mobilem Arbeiten und Präsenzarbeit finden, die je nach Bedarf angepasst wird. Es kommt auf die Abstimmung zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten an.
Zur Person: Xavier Ros, 53, stammt aus Barcelona und studierte dort Maschinenbau. Seit 20. Mai 2022 ist er Arbeitsdirektor und Mitglied des Vorstands von Audi für den Geschäftsbereich Personal.